⚠️ 課題
- 【PoCの目的化による失速】
↳ PoCが「技術検証の完了」自体を目的化しており、買い手（導入部門・決裁者）と購買条件が不明確なまま進行
↳ ユースケースが広すぎて価値が伝わらず、価格帯・導入スキーム・ROIの議論ができない状態 - 【事業KPIの不在】
↳ 事業側KPI（商談・パートナー・契約）ではなく、検証項目の消化がKPIになっていた - 【定量実績】
↳ 支援期間：約4ヶ月
↳ 代理店合意：1社締結
↳ 商談創出：6件
↳ PoC設計書：3案件
☑️ 支援と成果
- 【PoC再定義と仮説設計】
↳ PoCの位置づけを再定義し、「誰が買うか」仮説（ターゲット業界/部門/決裁者）→検証シナリオへ作り替え
↳ ユースケースを絞り込み、価値指標（削減工数・改善率・回収期間）と価格レンジをセットで設計 - 【事業KPI設定と伴走支援】
↳ 事業KPIを設定し、商談パイプライン構築→パートナー候補の選定→パイロット条件交渉まで伴走 - 【商用合意とロードマップ確定】
↳ 結果として、代理店との商用合意を締結
↳ 次フェーズ（本番導入/量産展開）のロードマップを確定
💡 成功のカギ
- 【意思決定材料の先行準備】
↳ ”PoCを成功させる”のではなく、「購買の意思決定に必要な材料」を先に揃えた（誰が・何に・いくらで・どう買うか） - 【導入側視点への転換】
↳ 技術説明を最小化し、導入側の評価軸（リスク、運用、ROI、導入負荷）で語り直した
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 【検証完了≠購買理由】
↳ 検証項目の達成だけでは、社内の”買う理由”にならない（導入部門・情報システム・調達・法務の論点が残る） - 【価格議論の先送りリスク】
↳ 価格や導入形態の議論を先送りすると、PoC完了後に失速しやすい
🌐 この事例から学べること
- PoCの価値は「検証」ではなく「商用化判断を前に進める材料の提示」。”誰が買うか”と”いくらで買うか”をPoC前半で固めることで、PoCは売上への最短ルートになる。
⚠️ 課題
- 【現地実行体制の不在】
↳ 東南アジア市場に参入したいが、現地に営業人材・商談推進役が不在で、検討が机上に留まっていた - 【リードタイムによる機会損失】
↳ 法人設立や採用を待つ間に機会損失が発生（リードタイムが6ヶ月以上） - 【営業型の不在】
↳ ターゲット顧客像と提携戦略が曖昧で、アポ獲得〜商談〜提案の型が存在しない - 【定量実績】
↳ 商談数：10件/3ヶ月
↳ 提携候補：5社評価
↳ 有効リード：7件
↳ 市場検証期間：3ヶ月短縮
☑️ 支援と成果
- 【Day-1からの実行体制】
↳ MAYが暫定BizDev（暫定COO機能も含む）としてDay-1から稼働し、ターゲットと優先業界を定義 - 【営業プロセスの一気通貫代行】
↳ 価値訴求（メッセージ）と提案資料を整備し、アポ獲得、商談同席、提案、交渉、契約条件整理を一気通貫で代行 - 【提携スキーム設計】
↳ 現地パートナー候補の探索・面談・評価を行い、提携スキームを設計 - 【前倒し検証と意思決定】
↳ 法人設立・採用を待たずに初期パイプラインを先に立ち上げ、市場検証と次アクション（採用/設立/投資判断）を3ヶ月前倒し
💡 成功のカギ
- 【設立前の学習ループ】
↳ ”現地で売る”を、会社設立後のタスクにせず、先に商談と学習ループを回した - 【週次での仮説改善】
↳ 商談の場で得た反応を即時に反映し、ターゲット、訴求、価格仮説、提携条件を週次で改善した
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 【低確度パイプラインの膨張リスク】
↳ アポ数だけ追うと、受注確度の低いパイプラインが膨らむ（評価基準と優先順位の設定が必要） - 【意思決定者の見極め】
↳ ”誰が意思決定者か”を誤ると、商談が前に進まない（導入部門と決裁構造の見極めが重要）
🌐 この事例から学べること
- 海外展開のボトルネックは「設立」ではなく「最初の商談と学習の遅れ」。Day-1で動ける暫定実行チームを置くことで、参入判断の精度とスピードが同時に上がる。
⚠️ 課題
- 【PoC環境と本番環境のギャップ】
↳ 現場主導でAI PoCは進むが、全社展開に必要なデータ標準・運用・セキュリティ・監査が未整備で止まる
↳ PoC環境と本番環境のギャップ（権限管理、ログ、SLA、変更管理）により、情報システム・監査部門の承認が取れない - 【基幹との分断】
↳ 基幹（ERP/マスタ/業務プロセス）と繋がらず、”局所最適のPoC”が量産できない状態 - 【定量実績】
↳ 作業工数：18%削減
↳ 展開拠点：3→5拠点
↳ データ統合率：85%達成
↳ 監査対応：100%クリア
☑️ 支援と成果
- 【移行設計の策定】
↳ 現場PoCの成果を保ちつつ、全社展開に必要な要件を整理し、PoC→パイロット→本番の移行設計を策定 - 【データ・セキュリティ・運用の整備】
↳ データ基盤の扱い（データ標準、品質、権限）、セキュリティ（認証/監査ログ）、運用（障害/変更/問い合わせ）を整備 - 【ERP連携と業務埋め込み】
↳ ERP/業務プロセスと接続し、”AIが業務に埋め込まれる”状態まで設計・推進（PMO/関係部門調整含む） - 【段階的拠点展開】
↳ 対象拠点を段階的に拡大し、国内3拠点→APAC 5拠点へ展開
💡 成功のカギ
- 【運用設計の先行】
↳ AIの精度改善だけでなく、”運用できる形”を先に設計した（権限・監査・プロセス・基幹連携） - 【論点翻訳とPMO機能】
↳ 現場とIT/監査の論点を翻訳し、合意形成の順序（誰が何を承認するか）をPMOとして設計
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 【ガバナンス後回しの罠】
↳ PoCの成功体験が強いほど、ガバナンスを後回しにして”全社展開で詰む” - 【データ標準化の重要性】
↳ データ標準がないままスケールすると、後からの統合でコストが爆発する（”最初の標準化”が重要）
🌐 この事例から学べること
- Deep Techの価値は、PoCの精度ではなく「事業として回るスケール設計」で決まる。Deep Tech × Enterprise ITを同時に扱える体制があると、PoCから全社展開までの落とし穴を最短で越えられる。
⚠️ 課題
- 日本本社と海外拠点の間で、意思決定スピードのズレやコミュニケーションロスが発生し、プロジェクトが遅延
☑️ 支援と成果
- クロスボーダーPMO実行
↳ 会議体設計、課題管理、ファシリテーションを実施し、本社と現地の「翻訳機」としてプロジェクトを正常化
💡 成功のカギ
- 文化背景の異なるメンバー間の意見対立を、ロジカルかつ感情に配慮して調整
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 課題を報告するだけでなく、解決策の提示まで行わないとPMOの価値はない
🌐 この事例から学べること
- グローバルPMOの価値は「管理」ではなく「推進」
- 曖昧な状況を言語化し、前に進める推進力が求められる
⚠️ 課題
- 現地サプライチェーンの構築
- 環境配慮型素材（バイオマス）の現地成形パートナー発掘
- コスト競争力のある量産体制の確立
☑️ 支援と成果
- 現地プラスチック成形工場のリストアップと技術評価、試作調整を支援
↳ 現地生産・現地販売の足掛かりを構築
💡 成功のカギ
- 技術スペックの現地化
- 日本の高品質基準と、現地の製造許容範囲のすり合わせ（スペック調整）
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 原材料の調達ルート
- 素材の安定供給ルートが確保できないと、量産段階でボトルネックになる
🌐 この事例から学べること
- サステナブル商材は「理念」だけでは売れない
- 現地パートナーが利益を出せる「経済合理性」の提示が不可欠
⚠️ 課題
- 特定の大規模経営管理システムの導入案件において、日本語・英語・IT・会計知識を併せ持つコンサルタントが不足
☑️ 支援と成果
- 専門人材のOJT派遣
↳ 弊社香港人コンサルタントを派遣
↳ OJTを通じて製品知識を習得し、実際のクライアント案件（導入支援）の主力メンバーとして稼働
💡 成功のカギ
- 異文化環境でも即座にチームに溶け込み、複雑なシステム仕様を短期間でキャッチアップする能力
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 属人化を防ぐため、派遣期間中にナレッジをドキュメント化し、組織に残す仕組みが必要
🌐 この事例から学べること
- 単なる「頭数」の派遣ではなく、高度なスキルセットを持つプロフェッショナルによる「機能提供」が、プロジェクト成功の鍵
⚠️ 課題
- 適正評価と交渉の停滞
- 対象企業の財務状況の透明性確保と、商習慣の違いによるバリュエーション（企業価値評価）の乖離
☑️ 支援と成果
- 買収アドバイザリーとPMO
- DD（デューデリジェンス）の全体統括
- 現地会計士・弁護士との調整
- 条件交渉のファシリテーションを実施
💡 成功のカギ
- 「行間」を読む交渉力
- 数字に表れない相手側の意図や懸念事項を汲み取り、妥協点を見出す調整力
⚠️ 注意すべき落とし穴
- PMI（統合）の軽視
- 買収後の統合プロセス（PMI）を契約前から想定していないと、人材流出に繋がる
🌐 この事例から学べること
- M&Aは契約締結がスタートライン
- DD段階から「統合後の文化摩擦」をリスク要因として織り込むべき
⚠️ 課題
- 迅速な拠点開設とビザ取得
- 事業スピードを落とさないための最短での法人登記
- 駐在員（EP）ビザの確実な取得
☑️ 支援と成果
- 法人設立・バックオフィス一括代行
↳ 会社定款の作成から登記、銀行口座開設、就労ビザ申請までをワンストップで支援
↳ スムーズな事業開始を実現
💡 成功のカギ
- 要件定義の正確さ
- 将来の資本政策や増資を見越した、初期の資本金・役員構成の設計
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 近年、新規法人の口座開設審査が厳格化しており、事業計画の論理性が問われる
🌐 この事例から学べること
- 法人設立は事務手続きではなく「最初の事業戦略」
- 将来の拡張性を見据えた設計が必要
⚠️ 課題
- リード獲得と現地語対応
- タイ市場での認知ゼロからのスタート
- 展示会での集客と、タイ語での商談・フォローアップ体制の不在
☑️ 支援と成果
- トータル出展サポート
↳ ブース施工、現地通訳の手配、および商談ごとの確度管理フローを構築
↳ 多数の有効リードを獲得
💡 成功のカギ
- 事前の商談設計
- 単なる名刺交換で終わらせず、その場でデモを行い、次回アポまで繋ぐフローの徹底
⚠️ 注意すべき落とし穴
- フォローアップの遅れ
- 展示会後の熱量は数日で冷める
- 即日～翌日の現地語フォローが不可欠
🌐 この事例から学べること
- 展示会は「出展」がゴールではない
- 会期中のオペレーションと事後フォローの設計でROIが決まる
⚠️ 課題
- 一等地での物件取得と内装規制
- シンガポール中心部での好条件物件の確保
- 美容サロン特有の厳しい内装・設備規制（水回り等）への対応
☑️ 支援と成果
- 独自ルートによる物件確保、現地施工業者との折衝、PE（専門エンジニア）ライセンスが必要な内装申請を代行
↳ 予定通りグランドオープンを実現
💡 成功のカギ
- ローカルルールの熟知
- 日本とは異なる消防法や配管規制を設計段階でクリア
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 施工品質の管理
- 現地業者は納期や品質が日本基準と異なるため、毎日の現場確認が必須
🌐 この事例から学べること
- 海外での店舗内装は「デザイン」よりも「法規制クリア」が最優先
- 専門家の初期介入がコスト増を防ぐ
⚠️ 課題
- 実店舗とECの同時攻略
- 香港市場での認知不足古物商許可証の情報変更が必要
- 実店舗（Watsons等）の棚確保と、最大手EC（HKTV Mall）での売上構築を同時に進める
☑️ 支援と成果
- OMO販売網の構築
↳ 有力卸との連携でWatsons主要店舗への配荷を実現
↳ HKTV Mall公式店も立ち上げ
↳ 実店舗で信頼を得てECでリピートさせる動線を確立
💡 成功のカギ
- オフライン×オンラインの相乗効果
- 「Watsonsに置いてある」という事実が、ECでの安心感における購入ハードルを劇的に下げた
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 価格統制の難しさ
- 実店舗とECでキャンペーン価格が矛盾すると、ブランド毀損やチャネル間の軋轢を招く
🌐 この事例から学べること
- 香港市場では「実店舗での露出」が最強の広告になる
- EC単独で攻めるより、実店舗の実績を作る方がECの売上も伸びる
⚠️ 課題
- コンテンツのローカライズ
- 日本式のマナー・接遇研修を、多文化・多国籍なシンガポールのビジネス環境に合わせて展開したい
☑️ 支援と成果
- 現地企業・日系企業向けにプログラムを最適化し、HR部門へのアプローチを支援
↳ トライアル導入を実現
💡 成功のカギ
- 文化文脈の変換
- 「日本の常識」を押し付けず、なぜそのスキルが必要かを現地の論理で再定義
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 現地で再現性高く教えられる講師の育成・確保がスケールへの課題となる
🌐 この事例から学べること
- 教育ビジネスの輸出は「翻訳」ではなく「再編集」
- 現地の文脈に合わせてカリキュラムを柔軟に変える勇気が必要
⚠️ 課題
- 競争の激しいエリアにおける、ターゲット層（ローカル/駐在員）への認知拡大
- リピート率の向上
☑️ 支援と成果
- ブランディング支援
↳ 店舗コンセプトの明確化、SNS・インフルエンサーを活用したプロモーション施策の実行
💡 成功のカギ
- 「映え」と「味」の両立
- 拡散されやすいビジュアル作り
- リピートに繋がる味・サービス品質のバランス
⚠️ 注意すべき落とし穴
- プロモーションによる一時的な集客増を、いかに顧客ロイヤリティへ転換できるか
🌐 この事例から学べること
- 飲食店は「体験」を売る場所。入店から退店までのカスタマージャーニー全体をデザインする必要がある。
⚠️ 課題
- 海外顧客対応のための日本拠点設立
- 複数拠点での在庫管理の複雑化
- 自動車業界特有のバイリンガル人材の採用難
☑️ 支援と成果
- 日本法人設立
↳ 東京での法人登記から、営業・倉庫担当者の採用まで完遂 - 物流業務可視化
↳ 物流フローを可視化し、納期トラブル削減と精度向上を実現 - 経営管理ビザ
↳ 1名：許可取得；1名：書類作成済（申請一時停止）
💡 成功のカギ
- 採用費を約600万円規模で最適化しつつ、継続的な研修体制を整備
⚠️ 注意すべき落とし穴
- ニッチな業界のバイリンガル人材は争奪戦になりやすく、コストとスケジュールの管理が重要
🌐 この事例から学べること
- 物流拠点の設立は「箱」ではなく「人」と「運用」の設計が本質
- 日本拠点を活用した人材育成がグローバル展開を加速させる
⚠️ 課題
- 年70SKUの入れ替えによる管理煩雑化
- 各国のデータ基準がバラバラで、ベンダー間連携も不十分
☑️ 支援と成果
- 商品情報基盤（PIM）を導入し、EC・物流・販売データを自動連携
↳ 在庫回転率30%増、作業効率25%向上を達成
💡 成功のカギ
- 自社基盤（POM）との統合を含め、バイリンガルPMOが日本・現地間の意思決定を円滑化した
⚠️ 注意すべき落とし穴
- 各国の商慣習やシステム差異によるデータクレンジングの工数を甘く見積もると計画が破綻
🌐 この事例から学べること
- グローバルDXの第一歩は「データの標準語化」
- 各拠点のデータを統一基盤に乗せることで、初めて経営の可視化が可能になる
